ERP ROI en de businesscase: kosten, baten en aannames vastleggen
Inhoudsopgave
Tijdens de begrotingsronde krijgt een financieel directeur een voorstel voor een nieuw ERP-systeem op tafel. Onderaan staat een ERP ROI die er goed uitziet. Zij bladert terug en zoekt waar dat getal vandaan komt. Wie heeft bedacht dat de orderverwerking sneller gaat? Wie rekent met minder voorraad, en op welke grond? Op de helft van haar vragen heeft niemand aan tafel een antwoord, en toch wordt van haar gevraagd dat zij tekent.
Zo’n voorstel is niet per se fout. Het getal kan kloppen. Maar een directie die niet weet op welke aannames het rust, kan het volgens ons niet wegen tegen andere investeringen en kan er later niet op terugkomen. Daar gaat dit artikel over.
ERP ROI is het verschil tussen de baten en de kosten van een ERP-investering, gedeeld door de kosten, over een vooraf vastgelegde periode en op basis van vastgelegde aannames.
Wij beschrijven hieronder hoe u de kosten, de baten en de aannames achter die verhouding ordent, hoe u de berekening maakt en hoe u er een besluitdocument van maakt dat de directie kan dragen. Aan het eind staan de vragen waarmee u uw eigen businesscase onafhankelijk kunt laten toetsen. Dit artikel is zo geschreven dat u er ook zelf mee aan de slag kunt. Meer over business- en IT-strategie leest u op de pagina over dat onderwerp.
Wat ERP ROI is en wat een businesscase meer vastlegt
ROI, TCO, terugverdientijd en businesscase liggen dicht bij elkaar, maar ze beantwoorden elk een andere vraag. Houd ze uit elkaar, dan kunt u nagaan wat er in een voorstel ontbreekt.
| Begrip | Welke vraag het beantwoordt | Wat het niet zegt |
|---|---|---|
| ROI (return on investment) | Wat zijn de baten min de kosten, in verhouding tot de kosten, over een vastgelegde periode? | Hoe zeker de baten zijn en wie ervoor verantwoordelijk is |
| TCO (total cost of ownership) | Wat kost het systeem over de hele levensduur, van aanschaf tot beheer en vervanging? | Welke baten er tegenover de kosten staan |
| Terugverdientijd | Op welk moment zijn de opgetelde baten even groot als de opgetelde kosten? | Wat er daarna gebeurt, en of de baten blijven |
| Businesscase | Waarom kiest u voor deze investering, tegenover welke alternatieven, met welke aannames en risico’s? | Niets uit zichzelf: volgens ons is zij zo sterk als de aannames erin |
Een ERP-businesscase is het besluitdocument waarin u kosten, baten, aannames, risico’s en alternatieven naast elkaar zet, zodat de directie een onderbouwde keuze kan maken.
De ROI is dus één uitkomst binnen de businesscase. Wij vinden het verstandig om die uitkomst nooit los te presenteren. Een ROI zonder de aannames erbij geeft de lezer een getal, maar geen manier om het te controleren.
De kostenkant in het kort
Aan de kostenkant staat de TCO van een ERP-systeem: alles wat het kost over de periode die u voor de berekening kiest. Daar horen licenties en de implementatie bij, en ook de tijd van uw eigen mensen, het beheer na de livegang en de koppelingen met andere systemen. Welke kostenposten u daarbij kunt verwachten, beschrijven wij in een apart artikel over wat een ERP-implementatie kost. Hier werken wij de andere kant verder uit: de baten en de aannames.
Eén punt willen wij aan de kostenkant wel meegeven. Leg vast over welke periode u rekent, en gebruik die periode ook voor de baten. Een businesscase die kosten over een korte en baten over een lange periode optelt, rekent zichzelf volgens ons rijk.
Baten benoemen: vier soorten, elk met een eigenaar
Bij de kosten en baten van een ERP-systeem vinden wij de baten lastiger in te schatten, omdat ze nog niet bestaan op het moment dat u besluit. Wij onderscheiden vier soorten. Per soort raden wij aan om vooraf vast te leggen wie de baat bewaakt en hoe u haar meet.
| Soort baat | Voorbeeld | Eigenaar | Meetwijze |
|---|---|---|---|
| Financieel | Minder handmatig werk in de financiële administratie | Controller of financieel directeur | Uren per maandafsluiting, vóór en na |
| Procesmatig | Orders die zonder handmatige correctie door het systeem gaan | Operations manager of proceseigenaar | Aandeel orders zonder handmatige ingreep |
| Risico | Minder afhankelijkheid van één medewerker of één verouderd systeem | IT-manager of CIO | Aantal processen dat op één persoon of één oud systeem leunt |
| Strategisch | Ruimte om een nieuw kanaal of een nieuwe vestiging aan te sluiten | Directie | Of het besluit daarover uitvoerbaar is zonder nieuw systeem |
Een deel van de baten is volgens ons lastig in geld uit te drukken. Dat hoeft ook niet, zolang u eerlijk aangeeft welke baten u in de ROI meetelt en welke u er bewust buiten laat. Wij vinden het zuiverder om risico- en strategische baten apart te beschrijven dan ze met een geschat bedrag in de berekening te schuiven.
Over dit onderwerp bestaat wetenschappelijk werk. In een casestudy bij twee bedrijven, gepubliceerd in het peer-reviewed tijdschrift Sustainability (Anaya, Flak en Abushakra, 2023), noemen de auteurs batenmanagement een goede praktijk en een systematische aanpak om baten van informatiesystemen te realiseren. Zij plaatsen daar ook een kanttekening bij: de aanpak schiet volgens hen mogelijk tekort bij baten die pas in het gebruik ontstaan, zoals bij het koppelen van het ERP-systeem aan nieuwe digitale technologie. Wij lezen dat als een reden om de batenlijst na de keuze bij te houden, en niet af te sluiten bij het besluit.
Aannames vastleggen: de lijst onder elke ROI
Wij gaan ervan uit dat elke baat en elke kostenpost op een aanname rust. Hoeveel orders verwerkt u straks per dag? Hoeveel uur besteedt uw team nu aan de maandafsluiting? Welke koppelingen blijven bestaan? Wij raden aan die aannames in een aparte lijst te zetten, met per aanname vier kolommen:
| Kolom | Wat u vastlegt |
|---|---|
| Aanname | Wat u veronderstelt, in één zin en zo concreet mogelijk |
| Bron | Waar de aanname op rust: een meting, een offerte, een inschatting van een medewerker |
| Eigenaar | Wie de aanname heeft gedaan en ervoor instaat |
| Gevoeligheid | Wat er met de uitkomst gebeurt als deze aanname niet uitkomt |
Aan de laatste kolom hechten wij veel waarde. Stel uzelf bij elke aanname de vraag: als deze aanname maar voor de helft uitkomt, blijft de investering dan verdedigbaar? Valt het antwoord bij één of twee aannames negatief uit, dan weet u waar de businesscase kwetsbaar is, en waar u extra onderbouwing nodig hebt voordat u tekent.
Een aanname met een inschatting als bron is niet verkeerd. Het helpt wel als de directie dat ziet. Dan kan zij het getal anders wegen dan een aanname die op een meting rust.
Hoe berekent u de ERP ROI?
De berekening zelf is eenvoudig. U trekt de kosten af van de baten en deelt de uitkomst door de kosten, over dezelfde, vooraf vastgelegde periode:
ERP ROI = (baten − kosten) / kosten
Het voorbeeld hieronder is een fictief voorbeeld, geen verwachting. De getallen zijn ronde invulwaarden zonder eenheid, gekozen om de werking van de formule te laten zien.
| Uitgangspunt | Eén aanname verschuift | |
|---|---|---|
| Kosten over de periode | 100 | 100 |
| Baten over de periode | 120 | 90 |
| Baten min kosten | 20 | −10 |
| ROI | 0,2 | −0,1 |
In de tweede kolom valt één baat lager uit dan aangenomen, bijvoorbeeld omdat de orderverwerking minder tijdwinst geeft dan gedacht. In dat geval wordt de ROI negatief. Dat is precies wat de gevoeligheidskolom uit de aannamelijst zichtbaar moet maken: de uitkomst hangt af van de aannames en kan ook onder nul uitkomen.
De terugverdientijd is het moment waarop de opgetelde baten de opgetelde kosten inhalen. Wij noemen hier bewust geen termijn. Die hangt af van uw eigen kosten, baten en aannames, en een termijn uit een ander voorstel zegt volgens ons weinig over het uwe.
De businesscase als besluitdocument: alternatieven naast elkaar
Een ROI van één optie zegt ons weinig zonder vergelijking. Wij raden aan om in elke ERP-businesscase minimaal drie alternatieven naast elkaar te zetten, met voor elk dezelfde kolommen.
| Alternatief | Wat het inhoudt | Waar u op let |
|---|---|---|
| Niets doen | Het huidige systeem blijft, met het huidige beheer | Ook niets doen kan kosten en risico’s hebben; zet ze op papier |
| Upgraden of beter inrichten | Het huidige pakket bijwerken of opnieuw inrichten | Welke knelpunten lost dit op, en welke blijven? |
| Vervangen | Een nieuw ERP-systeem selecteren en implementeren | Welke aannames dragen de baten, en wie staat ervoor in? |
Of uw huidige systeem echt aan vervanging toe is, is een eigen vraag. Daarover schreven wij een artikel met de signalen wanneer een ERP-systeem aan vervanging toe is. Kiest u voor vervangen, dan wordt de businesscase de basis voor een programma van eisen voor ERP en voor de ERP-selectie.
Wie besluit? Volgens ons hoort de businesscase bij de directie of de stuurgroep die het budget toekent, en hoort elke aanname bij iemand in de lijn die het werk kent. De businesscase krijgt zo een eigenaar op elk niveau: de directie voor het besluit, de lijn voor de aannames.
Baten volgen na de keuze
Een businesscase verliest volgens ons haar waarde als niemand er na het besluit nog naar kijkt. Wij raden aan om vóór de start een nulmeting te doen op de meetwijzen uit de batentabel, en die meting na de livegang te herhalen met dezelfde definities. Daarvoor zijn afgesproken cijfers nodig, met een eigenaar die verklaart waarom ze bewegen. Hoe u die cijfers ordent, beschrijven wij in onze gids over baten meten met ERP-rapportage en in het artikel over stuurinformatie voor besluitvorming.
De Onafhankelijkheidscheck: toetsvragen voor uw businesscase
Wie een businesscase opstelt, kan een belang hebben: een leverancier die een pakket wil verkopen, een implementatiepartner die een project wil uitvoeren, of een interne afdeling die al een voorkeur heeft. Wij vinden dat belang legitiem. Het betekent volgens ons wel dat de aannames een tweede blik verdienen van iemand zonder belang bij de uitkomst. De vragen hieronder kunt u ook zelf stellen.
Over de aannames
- Staat bij elke baat wie haar heeft ingeschat en op welke bron?
- Is van elke aanname bekend wat er met de uitkomst gebeurt als zij niet uitkomt?
- Zijn de kosten en de baten over dezelfde periode berekend?
Over de alternatieven
- Staan niets doen, upgraden en vervangen met dezelfde kolommen naast elkaar?
- Zijn de kosten en risico’s van niets doen even serieus uitgewerkt als die van vervangen?
- Is duidelijk welke baten in de ROI zitten en welke er bewust buiten zijn gelaten?
Over de belangen
- Wie heeft de businesscase opgesteld, en welk belang heeft die partij bij de uitkomst?
- Welke aannames komen van een partij die aan de keuze verdient?
- Is er na het besluit een eigenaar die de baten volgt?
Wat de uitkomst betekent
| Uitkomst | Wat wij u aanraden |
|---|---|
| Ja op alle of bijna alle vragen | Doorgaan met het besluit; leg de nulmeting vast |
| Nee op een of meer vragen over aannames | Eerst de aannamelijst aanvullen, daarna besluiten |
| Nee op een of meer vragen over alternatieven | De alternatieven opnieuw naast elkaar zetten vóór het besluit |
| Nee op een of meer vragen over belangen | De businesscase laten toetsen door een partij zonder belang bij de uitkomst |
Deze tabel is een eigen vuistregel; hij is nergens op gemeten. Gebruik hem om te kiezen welke stap eerst komt. Over het rendement van uw investering voorspelt hij niets.
Wanneer moet u actie ondernemen?
Wij zouden een businesscase opnieuw bekijken voordat u tekent als u een of meer van deze situaties herkent:
- De ROI staat in het voorstel, maar de aannames erachter niet.
- De businesscase is opgesteld door de partij die het pakket of het project wil leveren.
- Er ligt één optie op tafel, zonder dat niets doen of upgraden is uitgewerkt.
- Niemand in de lijn heeft de baten voor zijn of haar rekening genomen.
- Er is geen afspraak over wie de baten na de livegang volgt.
Wanneer is een onafhankelijke toets juist niet nodig?
Een externe toets voegt volgens ons weinig toe als de investering klein is ten opzichte van uw begroting, als de aannames op eigen metingen rusten en als de alternatieven al naast elkaar staan. Ook als uw eigen controller of financieel directeur de businesscase zelf heeft opgesteld, met de aannamelijst en de gevoeligheden erbij, kunt u de vragen hierboven als interne controle gebruiken en verder gaan.
Waarom wij bij een businesscase eerst naar de mensen kijken
Elke aanname in een businesscase komt volgens ons van een collega die het werk kent: de magazijnchef die weet hoe lang een order echt duurt, de controller die de maandafsluiting draagt, de planner die ziet waar het vastloopt. Een businesscase wordt volgens ons pas betrouwbaar als die mensen zijn gevraagd en zich in de getallen herkennen.
Een businesscase is volgens ons mensenwerk: liever een gesprek extra dan een getal in het voorstel waar niemand voor instaat.
Onze onafhankelijkheid maakt dat gesprek volgens ons mogelijk. ERP Company is geen gecertificeerde partner van SAP, Oracle, AFAS of Exact. Wij hebben geen resellercontracten en ontvangen geen commissies of kickbacks, en wij factureren per uur of tegen een vaste prijs.
Aan de keuze voor een bepaald pakket zit voor ons dus geen commissie of kickback vast. Volgens ons is dat de grond om zonder omwegen te zeggen welke aanname te weinig onderbouwing heeft.
Uw businesscase onafhankelijk laten toetsen
Ligt er een businesscase voor een nieuw ERP-systeem op uw tafel, of werkt u er zelf aan? Dan nodigen wij u graag uit om hem rustig samen met ons te bekijken in een Onafhankelijkheidscheck: wij lopen de aannames, de alternatieven en de belangen met u door, aan de hand van de vragen uit dit artikel. U vraagt de Onafhankelijkheidscheck vrijblijvend aan via onze contactpagina. Wilt u eerst verder lezen, dan vindt u achtergrond bij business- en IT-strategie.
Veelgestelde vragen
Wat is het verschil tussen ERP ROI en een businesscase?
ERP ROI is één uitkomstmaat: baten min kosten, gedeeld door de kosten, over een vastgelegde periode. Een businesscase legt daarnaast de alternatieven, de aannames, de risico’s en de eigenaren vast.
De ROI is dus een onderdeel van de businesscase. Wij raden aan haar nooit zonder de aannamelijst te presenteren, zodat de directie kan zien waar het getal op rust.
Hoe berekent u de ERP ROI voordat u een systeem kiest?
U berekent de ERP ROI door de kosten af te trekken van de baten en de uitkomst te delen door de kosten: (baten min kosten) gedeeld door kosten. Reken kosten en baten over één vooraf vastgelegde periode en zet de aannames erbij. De uitkomst hangt af van die aannames en kan ook negatief zijn.
Zet daarom bij elke aanname wat er gebeurt als zij niet uitkomt. In een casestudy bij twee bedrijven benoemden beide vooraf enkele baten in hun businesscase, maar was het volgens Anaya, Flak en Abushakra (2023) lastig om die baten vroeg in detail te bepalen.
Wat is het verschil tussen TCO en ROI bij een ERP-systeem?
TCO is de optelsom van alle kosten van een ERP-systeem over de levensduur of over de periode die u voor de berekening vastlegt; ROI zet de baten tegenover die kosten: baten min kosten, gedeeld door de kosten.
De TCO vormt dus de kostenkant van de ROI-berekening. Welke kostenposten erbij horen, leest u in ons artikel over wat een ERP-implementatie kost.
Welke baten neemt u op in een ERP-businesscase?
Neem in een ERP-businesscase de baten op die u vooraf kunt benoemen, met per baat een eigenaar en een meetwijze. Wij onderscheiden vier soorten: financiële, procesmatige, risico- en strategische baten.
Wij beschouwen een baat in de businesscase als een veronderstelling die u wilt kunnen controleren, niet als een gegeven. Geef daarom aan welke baten u in de ROI meetelt en welke u er bewust buiten laat, bijvoorbeeld omdat ze lastig in geld uit te drukken zijn.
Welke aannames moet u vastleggen, en wie keurt ze goed?
Leg elke aanname vast waar een kostenpost of een baat op rust, met de bron, de eigenaar en wat er met de uitkomst gebeurt als de aanname niet uitkomt. Volgens ons keurt de directie of de stuurgroep die het budget toekent de lijst goed.
Maak iemand in de lijn die het werk kent eigenaar van elke aanname. Dan kan de directie zien welke getallen op een meting rusten en welke op een inschatting.
Hoe volgt u na de keuze of de baten optreden?
Doe vóór de start een nulmeting op de meetwijzen die u per baat hebt vastgelegd, en herhaal die meting na de livegang met dezelfde definities. Wijs per baat een eigenaar aan die verklaart waarom de cijfers bewegen.
Wij raden aan de batenlijst na de keuze bij te houden in plaats van haar bij het besluit af te sluiten. Hoe u de cijfers ordent, leest u in onze gids over baten meten met ERP-rapportage.
Wanneer laat u een ERP-businesscase onafhankelijk toetsen?
Laat een ERP-businesscase onafhankelijk toetsen als u twijfelt aan de aannames, als de alternatieven niet naast elkaar staan, of als de businesscase is opgesteld door een partij die aan de keuze verdient.
Die toets kunt u aanvragen als Onafhankelijkheidscheck, via onze contactpagina.